摘要 : 有一點可以肯定：雙方確實曾經(jīng)接觸并認真討論過合并事宜。而究竟是什么原因?qū)е潞献髌屏涯?

　　攜程與去哪兒短期內(nèi)是很難在一起愉快玩耍了，雙方的狗血劇情也愈發(fā)撲朔迷離：先是去哪兒發(fā)文表示拒絕了攜程了主動提出的收購，而隨后攜程也發(fā)文稱是去哪兒主動求收購。雙方公關(guān)團隊卯足勁在誰主動提出收購方面大做文章，但有一點可以肯定：雙方確實曾經(jīng)接觸并認真討論過合并事宜。而究竟是什么原因?qū)е潞献髌屏涯?

　　業(yè)務和用戶高度重合

　　自去哪兒網(wǎng)由旅游搜索進軍OTA行業(yè)之后，去哪兒就越來越趨近于攜程。在線旅行網(wǎng)站的特點在于，用戶對于平臺的認可度僅停留在工具性的酒店、機票的購買及預定方面，換句話而言在線旅行網(wǎng)站更像是工具，而并非有血有肉的個性化產(chǎn)品。也就意味著旅游類網(wǎng)站的用戶粘性是相對比較低的。

　　因此，攜程、藝龍以及去哪這類OTA網(wǎng)站爭奪市場最常用的手段也基本為線下酒店BD、航空代理機票合作，以及部分優(yōu)質(zhì)景點的門票等等。正是這一家家酒店，一張張機票構(gòu)筑起平臺的競爭壁壘，但過度競爭也帶來了新的問題，即同一家酒店會同時在幾個平臺出售房間，平臺為了爭奪用戶只能大打價格戰(zhàn)：1.平臺補貼房間2.以用戶逼迫酒店給平臺更低價格。如此惡性循環(huán)。

　　作為企業(yè)而言，如果競爭企業(yè)能夠就此合并，可減少惡性循環(huán)所帶來的運營成本，但由于業(yè)務高度重合，合并之后，被合并方的業(yè)務和產(chǎn)品運營也將失去獨立性，成為合并方的附庸品。這顯然是去哪兒不愿意看到的。

　　再看此前的58與趕集的合并，雙方雖業(yè)務模式雷同度較大，但合并之前58主推58到家，趕集主打房產(chǎn)，合并之后是有獨立發(fā)展空間的。而優(yōu)酷與土豆更為明顯，同為視頻網(wǎng)站，合并前土豆已經(jīng)聚焦于UGC業(yè)務了。

　　在業(yè)務和用戶高度重合狀態(tài)之下談合作，成功率是很低的。

　　有錢就有超越可能

　　去哪兒宣布拒絕攜程并購同時也宣布拿到了銀湖等機構(gòu)共計5億美元的投資，言外之意很明顯：我本為白富美，不輕易為五斗米折腰。

　　由于在線旅游行業(yè)對線下資源的重度依賴，使得整個在線旅游網(wǎng)站對資金鏈的要求是極高的，這也是雖然各大平臺財報都顯示用戶量交易量噌噌上漲同時卻還是大虧損的原因。重線下，重客服，重銷售，一切技術(shù)開發(fā)只為銷售服務是在線旅游的幾個虧欠大窟窿。

　　而如上文所言O(shè)TA類在線旅游網(wǎng)站用戶粘度往往不高，也就意味著用戶體量往往構(gòu)不成平臺的絕對競爭力，任何一家平臺在有充裕自己前提下是完全有可能實現(xiàn)逆襲的。

　　做法其實也很簡單，做好客服，做好用戶補貼，大打價格戰(zhàn)，以價格優(yōu)勢重新奪得用戶。這也是工具型互聯(lián)網(wǎng)公司的最大短板，用戶對平臺價格的依賴過于明顯。這也是近來阿里京東這類電商企業(yè)不斷加強社交屬性的重要原因。

　　在線旅游網(wǎng)站競爭壁壘究竟在哪?

　　相對于去哪兒和攜程這類純工具類產(chǎn)品，筆者本人比較看某類注入社交以及分享屬性的旅游網(wǎng)站。

　　如針對用戶為自助游平臺，其產(chǎn)品為自助游的目的地產(chǎn)品，但用戶對其的依賴性不僅僅局限在工具性產(chǎn)品中，而是具有社交屬性的游記攻略中。以此不斷提高用戶的信任感以增加用戶粘性，也就構(gòu)筑了自身平臺的競爭壁壘。

　　雖然同屬于偏重的在線旅游行業(yè)，但由于其社交屬性構(gòu)筑的競爭壁壘就使得即便對手不差錢短時間內(nèi)也很難超越他。

　　因此，在攜程與去哪兒大打口水仗的同時，雙方不妨仔細反思自己的商業(yè)模式，努力提高競爭壁壘才是王道。

　　關(guān)于合并的真相筆者真心是沒太大興趣去了解，現(xiàn)在局面基本是各自公關(guān)部的自說自唱罷了。但對于整個在線旅游行業(yè)而言，如何能通過燒錢建立自身真正的競爭力才是真正的核心問題。至于雙方今后會不會合并，我想決定權(quán)不在公關(guān)部手中，甚至也不在管理層手中(去哪兒管理層的股份已經(jīng)不具備話語權(quán))，而在背后資本手中，但資方認為合并能夠使自己手中股份實現(xiàn)超出想象升值的時候，雙方還是會給我們驚喜的。

　　本文為作者在每日經(jīng)濟新聞報紙專欄作品，發(fā)布有刪節(jié)

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