NYT：僅生產內容還遠遠不夠

　　紐約時報近日發(fā)布了一份極長的(96頁)報告，取名雖為“創(chuàng)新報告”，但其實是一個反思報告。反思的大背景是這樣的：過去一個財年第四季度中的凈利指標有63%的大幅下降，只有6560萬美元，而上一財年同期這個數字是1.781億美元。

　　從紐約時報開始搞收費墻起，我一向的觀點就是悲觀性質的。倒不是說沒人會付費，而是說這個市場空間是有限的。對于這樣一家上市公司來說，資本市場的要求是持續(xù)增長，但收費墻模式做上個兩三年，就很難再形成多大的增長。除非紐約時報最后退市，走小而美道路，但凡要待在公開市場上，收費墻是很難持久的。

　　紐約時報雖然進行了長達近百頁的反思，但在紅杉資本主席Michael Moritz眼里，依然反思得不夠到位。在其Linkedin賬號上，主席先生很不客氣地這樣寫道：

　　《紐約時報》刊頭的32人中(高層人士名單)，沒有一個人的頭銜中含有“軟件”、“工程”、“設計”或“技術”這樣的詞。而最能說明問題的則是，在這份97頁的報告中，“軟件”這個詞沒有在報告正文中出現過一次;而且一直到63頁，才首次出現了“代碼”這個詞。此外，它給人一種很明顯的感覺，該報告的撰寫人無法鼓起勇氣，把對受眾的稱呼從“讀者”(reader)改為“用戶”(users)——可能是怕報社一些學究擔心那會被人誤會為“成癮藥物用戶”。

　　事實上，紐約時報是一個很以內容為本的媒體，這個想法粗粗一看的確沒錯，媒體怎么能不以內容為本呢?但其實還是很有些微妙的變化。究竟是制造內容就是目的呢，還是制造內容只是一個手段?紐約時報很顯然就是前者。它一門心思生產內容，然后就覺得，只要內容足夠好，無論是直接收費閱讀，還是間接廣告收入，便會紛至沓來。殊不知，不進行運營的內容價值很低，那種做好內容坐等收錢的百年媒體模式，已經走到了崩潰的時刻。

　　HP：靠規(guī)模變現，算不上“內容經營”的優(yōu)秀者

　　紐約時報是一條PGC(專業(yè)生產內容)的路線，走的是“精英范兒”，而一家原生的網絡媒體赫芬頓郵報，則是UGC(用戶生產內容)的路線，走的是“眾包范兒”。眾包大幅降低了內容生產的成本，也大幅提高了內容供應量。這個網絡媒體的流量很高，沖到了全球排名100之前的位置，早在11年，就以3.15億美元的價格被AOL收購，成為新興網絡媒體的代表。

　　赫芬頓郵報不能說對內容不重視，但打磨鉆研的勁頭顯然是不如紐約時報的。不過，在我看來，它其實還是內容+廣告的傳統(tǒng)媒體模式——只是生產上有了比較大的創(chuàng)新，進化得并不完全。根據Alexa的統(tǒng)計，大概在2012年年底，赫芬頓郵報的流量出現了一個很明顯的下滑態(tài)勢，13年年中甚至跌到了百名開外。這就說明，完全依賴UGC，可能會產生一定的受眾疲憊感。赫芬頓郵報后來回過頭來，對內容再次進行了一定意義上的專業(yè)干預，流量便開始回升。

　　赫芬頓郵報的財務數據大抵如此：在被AOL收購時，年入在3000萬美元的規(guī)模，考慮到這是一家05年就開始運作的媒體，這個數字談不上有多靚麗。AOL收購完成后，當年收入就有了明顯的提升，到達4000萬美元。不過，這可能是AOL這家老牌網絡媒體的助力所致(AOL自身也有超過2億美元的營收)，而且，赫芬頓郵報的人員也開始迅速擴張，成本有理由相信抬高不少。

　　我的視野里，赫芬頓郵報可能是把傳統(tǒng)的“內容+廣告”這個模式做到極致的媒體，它在內容上盡可能降低成本并同時加大供應量，商業(yè)套路上則并無多大的改進。這依然是一個靠規(guī)模(無論是內容生產還是眼球吸引)一步變現的手法，“經營內容”這四個字上，赫芬頓郵報不能算是優(yōu)秀者。

　　BI：媒體也可作“定制化生產”

　　07年創(chuàng)立的BusinessInsider(BI)近年來的一系列動作引起了我的注意，相對于精英范兒的紐約時報和眾包范兒的赫芬頓郵報，它似乎走在了中間的道路上。它也是一個主要以PGC為主要生產模式的媒體(140人的團隊里有一半是專職的采編人員)，但它并不像紐約時報那樣，只生產不運營。這家網站前后融資5輪，總共拿到了大概1860萬美元，這在美國市場上，不算多大的一個驚人數字。但它的營收，在2013年已經接近2000萬美元，較2012年增長了80%.

　　BI也會像赫芬頓郵報那樣，做一些很夸張的標題，短小的文本內容，這是為了吸引相對比較粗淺的注意力。這些類似“黃色新聞”的內容，采用后端收費模式，也就是廣告，來獲取收入。

　　但BI對深度的內容同樣保持高度的專注，比如說，它每半年就要發(fā)布一個關于互聯(lián)網的趨勢報告，上百頁PPT，影響很大，儼然和著名的互聯(lián)網女皇Mary Meeker的趨勢報告有分庭抗禮之勢。在財經這個領域，BI的商業(yè)套路是，前端收費：直接由閱讀者買單，包括定制咨詢、行業(yè)報告以及投資前的風險盡職調查。

　　這個深度的內容，已經脫離了“大眾媒體”的角色，利用流量的影響力(目前這個媒體在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置)吸引到一些特定的訪問者，并向這些受眾進行定制化生產：你們需要什么，我生產什么，然后銀貨兩訖。這種收費模式，和紐約時報的收費墻完全是兩碼子事。

　　我目前并沒有獲得BI這兩塊收入占比各自多少的信息。但這種模式很有趣的地方在于：在很受關注的面上的號召力之下，它另外有一套生意模式。定制咨詢行業(yè)報告這些生意，原來都是類似麥肯錫這類咨詢公司做的，但借助媒體的公信力和影響力，媒體同樣可以做。

　　國內外都有傳統(tǒng)媒體在踐行這個套路，比如知名的《經濟學人》，做了很大一塊非大眾媒體的生意。由于是一家上市公司，數字就可以查閱了。

　　13年，它的收入為3.46億英鎊，廣告收入占比只有3成，它的其它業(yè)務，EIU(智庫服務)、CQ Roll Call(政府咨詢)、TVC(制作售賣一些視頻)則比例巨大。你認為，這還是一家媒體嗎?

　　國內——據我所知——則先后有一些傳統(tǒng)媒體在干這個，但老實講，國內媒體過去的研究意識不強，數據意識更是淡薄，故而積累不夠，做起來很艱難。倒是躲在杭州的一份雜志搞這個或可成事。由于它的重要股東之一是阿里巴巴，于是它做的面向政府(主要是縣級市)的電商行業(yè)發(fā)展相關政策咨詢，就感覺比較靠譜：它擁有大量的數據，無論是買家的還是賣家的。這樣的咨詢，可能更有的放矢一些。這家媒體的老總有一次和我閑聊起來有這么一句話：我們已經不再是單純的媒體了。

　　從NYT到HP到BI，我意識到一個問題，PGC可能真得優(yōu)于UGC，因為很少有媒體能做成網絡巨頭那樣的“平臺”(媒體現在連渠道都成不了，談什么平臺)，回過頭來專注內容的嚴肅性和專業(yè)性，是媒體可以做的。但是——這個但是很重要，簡單的收費售賣和廣告貼片，是再也Hold不住了。多看的前副總裁現阿里巴巴數字閱讀事業(yè)部總經理胡曉東的這句話十分精到：不進行運營的內容，沒有價值。

　　文章縮寫釋義：

　　NYT：New York Times，紐約時報

　　HP：HuffingtonPost.com，赫芬頓郵報

　　BI：BusinessInsider.com，暫無中文名

　　作者：魏武揮