NYT：僅生產內容還遠遠不夠

　　紐約時報近日發布了一份極長的(96頁)報告，取名雖為“創新報告”，但其實是一個反思報告。反思的大背景是這樣的：過去一個財年第四季度中的凈利指標有63%的大幅下降，只有6560萬美元，而上一財年同期這個數字是1.781億美元。

　　從紐約時報開始搞收費墻起，我一向的觀點就是悲觀性質的。倒不是說沒人會付費，而是說這個市場空間是有限的。對于這樣一家上市公司來說，資本市場的要求是持續增長，但收費墻模式做上個兩三年，就很難再形成多大的增長。除非紐約時報最后退市，走小而美道路，但凡要待在公開市場上，收費墻是很難持久的。

　　紐約時報雖然進行了長達近百頁的反思，但在紅杉資本主席Michael Moritz眼里，依然反思得不夠到位。在其Linkedin賬號上，主席先生很不客氣地這樣寫道：

　　《紐約時報》刊頭的32人中(高層人士名單)，沒有一個人的頭銜中含有“軟件”、“工程”、“設計”或“技術”這樣的詞。而最能說明問題的則是，在這份97頁的報告中，“軟件”這個詞沒有在報告正文中出現過一次;而且一直到63頁，才首次出現了“代碼”這個詞。此外，它給人一種很明顯的感覺，該報告的撰寫人無法鼓起勇氣，把對受眾的稱呼從“讀者”(reader)改為“用戶”(users)——可能是怕報社一些學究擔心那會被人誤會為“成癮藥物用戶”。

　　事實上，紐約時報是一個很以內容為本的媒體，這個想法粗粗一看的確沒錯，媒體怎么能不以內容為本呢?但其實還是很有些微妙的變化。究竟是制造內容就是目的呢，還是制造內容只是一個手段?紐約時報很顯然就是前者。它一門心思生產內容，然后就覺得，只要內容足夠好，無論是直接收費閱讀，還是間接廣告收入，便會紛至沓來。殊不知，不進行運營的內容價值很低，那種做好內容坐等收錢的百年媒體模式，已經走到了崩潰的時刻。

　　HP：靠規模變現，算不上“內容經營”的優秀者

　　紐約時報是一條PGC(專業生產內容)的路線，走的是“精英范兒”，而一家原生的網絡媒體赫芬頓郵報，則是UGC(用戶生產內容)的路線，走的是“眾包范兒”。眾包大幅降低了內容生產的成本，也大幅提高了內容供應量。這個網絡媒體的流量很高，沖到了全球排名100之前的位置，早在11年，就以3.15億美元的價格被AOL收購，成為新興網絡媒體的代表。

　　赫芬頓郵報不能說對內容不重視，但打磨鉆研的勁頭顯然是不如紐約時報的。不過，在我看來，它其實還是內容+廣告的傳統媒體模式——只是生產上有了比較大的創新，進化得并不完全。根據Alexa的統計，大概在2012年年底，赫芬頓郵報的流量出現了一個很明顯的下滑態勢，13年年中甚至跌到了百名開外。這就說明，完全依賴UGC，可能會產生一定的受眾疲憊感。赫芬頓郵報后來回過頭來，對內容再次進行了一定意義上的專業干預，流量便開始回升。

　　赫芬頓郵報的財務數據大抵如此：在被AOL收購時，年入在3000萬美元的規模，考慮到這是一家05年就開始運作的媒體，這個數字談不上有多靚麗。AOL收購完成后，當年收入就有了明顯的提升，到達4000萬美元。不過，這可能是AOL這家老牌網絡媒體的助力所致(AOL自身也有超過2億美元的營收)，而且，赫芬頓郵報的人員也開始迅速擴張，成本有理由相信抬高不少。

　　我的視野里，赫芬頓郵報可能是把傳統的“內容+廣告”這個模式做到極致的媒體，它在內容上盡可能降低成本并同時加大供應量，商業套路上則并無多大的改進。這依然是一個靠規模(無論是內容生產還是眼球吸引)一步變現的手法，“經營內容”這四個字上，赫芬頓郵報不能算是優秀者。

　　BI：媒體也可作“定制化生產”

　　07年創立的BusinessInsider(BI)近年來的一系列動作引起了我的注意，相對于精英范兒的紐約時報和眾包范兒的赫芬頓郵報，它似乎走在了中間的道路上。它也是一個主要以PGC為主要生產模式的媒體(140人的團隊里有一半是專職的采編人員)，但它并不像紐約時報那樣，只生產不運營。這家網站前后融資5輪，總共拿到了大概1860萬美元，這在美國市場上，不算多大的一個驚人數字。但它的營收，在2013年已經接近2000萬美元，較2012年增長了80%.

　　BI也會像赫芬頓郵報那樣，做一些很夸張的標題，短小的文本內容，這是為了吸引相對比較粗淺的注意力。這些類似“黃色新聞”的內容，采用后端收費模式，也就是廣告，來獲取收入。

　　但BI對深度的內容同樣保持高度的專注，比如說，它每半年就要發布一個關于互聯網的趨勢報告，上百頁PPT，影響很大，儼然和著名的互聯網女皇Mary Meeker的趨勢報告有分庭抗禮之勢。在財經這個領域，BI的商業套路是，前端收費：直接由閱讀者買單，包括定制咨詢、行業報告以及投資前的風險盡職調查。

　　這個深度的內容，已經脫離了“大眾媒體”的角色，利用流量的影響力(目前這個媒體在Alexa全球排行榜上大概是200名的位置)吸引到一些特定的訪問者，并向這些受眾進行定制化生產：你們需要什么，我生產什么，然后銀貨兩訖。這種收費模式，和紐約時報的收費墻完全是兩碼子事。

　　我目前并沒有獲得BI這兩塊收入占比各自多少的信息。但這種模式很有趣的地方在于：在很受關注的面上的號召力之下，它另外有一套生意模式。定制咨詢行業報告這些生意，原來都是類似麥肯錫這類咨詢公司做的，但借助媒體的公信力和影響力，媒體同樣可以做。

　　國內外都有傳統媒體在踐行這個套路，比如知名的《經濟學人》，做了很大一塊非大眾媒體的生意。由于是一家上市公司，數字就可以查閱了。

　　13年，它的收入為3.46億英鎊，廣告收入占比只有3成，它的其它業務，EIU(智庫服務)、CQ Roll Call(政府咨詢)、TVC(制作售賣一些視頻)則比例巨大。你認為，這還是一家媒體嗎?

　　國內——據我所知——則先后有一些傳統媒體在干這個，但老實講，國內媒體過去的研究意識不強，數據意識更是淡薄，故而積累不夠，做起來很艱難。倒是躲在杭州的一份雜志搞這個或可成事。由于它的重要股東之一是阿里巴巴，于是它做的面向政府(主要是縣級市)的電商行業發展相關政策咨詢，就感覺比較靠譜：它擁有大量的數據，無論是買家的還是賣家的。這樣的咨詢，可能更有的放矢一些。這家媒體的老總有一次和我閑聊起來有這么一句話：我們已經不再是單純的媒體了。

　　從NYT到HP到BI，我意識到一個問題，PGC可能真得優于UGC，因為很少有媒體能做成網絡巨頭那樣的“平臺”(媒體現在連渠道都成不了，談什么平臺)，回過頭來專注內容的嚴肅性和專業性，是媒體可以做的。但是——這個但是很重要，簡單的收費售賣和廣告貼片，是再也Hold不住了。多看的前副總裁現阿里巴巴數字閱讀事業部總經理胡曉東的這句話十分精到：不進行運營的內容，沒有價值。

　　文章縮寫釋義：

　　NYT：New York Times，紐約時報

　　HP：HuffingtonPost.com，赫芬頓郵報

　　BI：BusinessInsider.com，暫無中文名

　　作者：魏武揮